什么是风险管理框架

1. 什么是风险管理框架

(简体中文翻译:中国东北财经大学方红星教授) 内容摘要企业风险管理的基础性前提是每一个主体的存在都是为它的利益相关者提供价 值.所有的主体都面临不确定性,管理当局所面临的挑战就是在为增加利益相关者价 值而奋斗的同时,要确定承受多大的不确定性.不确定性可能会破坏或增加价值,因 而它既代表风险,也代表机会.企业风险管理使管理当局能够有效地应对不确定性以 及由此带来的风险和机会,增进创造价值的能力. 当管理当局通过制订战略和目标,力求实现增长和报酬目标以及相关的风险之间 的最优平衡,并且在追求所在主体的目标的过程中高效率和有效地调配资源时,价值 得以最大化.企业风险管理包括: 协调风险容量(risk appetite)① 与战略——管理当局在评价备选的战略,设定 相关目标和建立相关风险的管理机制的过程中,需要考虑所在主体的风险容 量. 增进风险应对决策——企业风险管理为识别和在备选的风险应对——风险回 避,降低,分担和承受——之间进行选择提供了严密性. 抑减经营意外和损失——主体识别潜在事项和实施应对的能力得以增强,抑减 了意外情况以及由此带来的成本或损失. 识别和管理多重的和贯穿于企业的风险——每一家企业都面临影响组织的不同 部分的一系列风险,企业风险管理有助于有效地应对交互影响,以及整合式地 应对多重风险. 抓住机会——通过考虑全面范围内的潜在事项,促使管理当局识别并积极地实 现机会. 改善资本调配——获取强有力的风险信息,使得管理当局能够有效地评估总体 资本需求,并改进资本配置. 企业风险管理所固有的这些能力帮助管理当局实现所在主体的业绩和赢利目标, 防止资源损失.企业风险管理有助于确保有效的报告以及符合法律和法规,还有助于 避免对主体声誉的损害以及由此带来的后果.总之,企业风险管理不仅帮助一个主体 到达期望的目的地,还有助于避开前进途中的隐患和意外. 事项——风险与机会 事项可能会带来负面的影响,也可能会带来正面的影响,抑或二者兼而有之.带 来负面影响的事项代表风险,它会妨碍价值创造或者破坏现有价值.带来正面影响的 事项可能会抵消负面影响,或者说代表机会.机会是一个事项将会发生并对目标—— 支持价值创造或保持——的实现产生正面影响的可能性.管理当局把机会反馈到战略 或目标制订过程中,以便制订计划去抓住机会. ① 也有人将其翻译为"风险偏好","风险需求","风险承受能力"等——译者注. 所定义的企业风险管理 企业风险管理处理影响价值创造或保持的风险和机会,定义如下: 企业风险管理是一个过程,它由一个主体的董事会,管理当局和其他人员实施, 应用于战略制订并贯穿于企业之中,旨在识别可能会影响主体的潜在事项,管理风险 以使其在该主体的风险容量之内,并为主体目标的实现提供合理保证. 这个定义反映了几个基本概念.企业风险管理是: 一个过程,它持续地流动于主体之内; 由组织中各个层级的人员实施; 应用于战略制订; 贯穿于企业,在各个层级和单元应用,还包括采取主体层级的风险组合观; 旨在识别一旦发生将会影响主体的潜在事项,并把风险控制在风险容量以内; 能够向一个主体的管理当局和董事会提供合理保证; 力求实现一个或多个不同类型但相互交叉的目标. 这个定义比较宽泛.它抓住了对于公司和其他组织如何管理风险至关重要的关键 概念,为不同组织形式,行业和部门的应用提供了基础.它直接关注特定主体既定目 标的实现,并为界定企业风险管理的有效性提供了依据. 目标的实现 在主体既定的使命或愿景(vision)①范围内,管理当局制订战略目标,选择战 略,并在企业内自上而下设定相应的目标.企业风险管理框架力求实现主体的以下四 种类型的目标: 战略(strategic)目标——高层次目标,与使命相关联并支撑其使命; 经营(operations)目标——有效和高效率地利用其资源; 报告(reporting)目标——报告的可靠性; 合规(compliance)目标——符合适用的法律和法规. 对主体目标的这种分类可以使我们关注企业风险管理的不同侧面.这些各不相同 但却相互交叉的类别——一个特定的目标可以归入多个类别,反映了主体的不同需 要,而且可能会成为不同管理人员的直接责任.这个分类还有助于区分从每一类目标 中能够期望的是什么.一些主体采用的另一类目标——保护资源也包含在上述类别之 内. ① 也有人将其翻译为"远景","远景规划","长远构想"等——译者注. 因为有关报告的可靠性和符合法律,法规的目标在主体的控制范围之内,所以可 以期望企业风险管理为实现这些目标提供合理保证.但是,战略目标和经营目标的实 现取决于并不一定总在主体控制范围之内的外部事项,对于这些目标而言,企业风险 管理能够合理地保证管理当局和起监督作用的董事会及时地了解主体朝着实现目标前 进的程度. 企业风险管理的构成要素 企业风险管理包括八个相互关联的构成要素.它们来源于管理当局经营企业的方 式,并与管理过程整合在一起.这些构成要素是: 内部环境——内部环境包含组织的基调,它为主体内的人员如何认识和对待风 险设定了基础,包括风险管理理念和风险容量,诚信和道德价值观,以及他们 所处的经营环境. 目标设定——必须先有目标,管理当局才能识别影响目标实现的潜在事项.企 业风险管理确保管理当局采取适当的程序去设定目标,确保所选定的目标支持 和切合该主体的使命,并且与它的风险容量相符. 事项识别——必须识别影响主体目标实现的内部和外部事项,区分风险和机 会.机会被反馈到管理当局的战略或目标制订过程中. 风险评估——通过考虑风险的可能性和影响来对其加以分析,并以此作为决定 如何进行管理的依据.风险评估应立足于固有风险和剩余风险. 风险应对——管理当局选择风险应对——回避,承受,降低或者分担风险—— 采取一系列行动以便把风险控制在主体的风险容限(risk tolerance)①和风险容 量以内. 控制活动——制订和执行政策与程序以帮助确保风险应对得以有效实施. 信息与沟通——相关的信息以确保员工履行其职责的方式和时机予以识别,获 取和沟通.有效沟通的含义比较广泛,包括信息在主体中的向下,平行和向上 流动. 监控——对企业风险管理进行全面监控,必要时加以修正.监控可以通过持续 的管理活动,个别评价或者两者结合来完成. 企业风险管理并不是一个严格的顺次过程,一个构成要素并不是仅仅影响接下来 的那个构成要素.它是一个多方向的,反复的过程,在这个过程中几乎每一个构成要 素都能够,也的确会影响其他构成要素. 目标与构成要素之间的关系 目标是指一个主体力图实现什么,企业风险管理的构成要素则意味着需要什么来 实现它们,二者之间有着直接的关系.这种关系可以通过一个三维矩阵以立方体的形 式表示出来. ① 也有人将其翻译为"风险容忍度","风险承受力"等——译者注. 四种类型的目标——战略,经营,报告和合 规——用垂直方向的栏表示,八个构成要素用水平 方向的行表示,而一个主体内的各个单元则用第三 个维度表示.这种表示方式使我们既能够从整体上 关注一个主体的企业风险管理,也可以从目标类 别,构成要素或主体单元的角度,乃至其中的任何 一个分项的角度去加以认识. 有效性 认定一个主体的企业风险管理是否"有效",是在对八个构成要素是否存在和有 效运行进行评估的基础之上所作的判断.因此,构成要素也是判定企业风险管理有效 性的标准.构成要素如果存在并且正常运行,那么就可能没有重大缺陷,而风险则可 能已经被控制在主体的风险容量范围之内. 如果确定企业风险管理在所有四类目标上都是有效的,那么董事会和管理当局就 可以合理保证他们了解主体实现其战略和经营目标,主体的报告可靠以及符合适用的 法律和法规的程度. 八个构成要素在每个主体中的运行并不是千篇一律的.例如,在中小规模主体中 的应用可能不太正式,不太健全.尽管如此,当八个构成要素存在且正常运行时,小 规模主体依然会拥有有效的企业风险管理. 局 限 尽管企业风险管理带来了重要的好处,但是仍然存在着局限.除了前面讨论过的 因素之外,局限还导源于下列现实:人类在决策过程中的判断可能有纰漏,有关应对 风险和建立控制的决策需要考虑相关的成本和效益,类似简单误差或错误的个人缺失 可能会导致故障的发生,控制可能会因为两个或多个人员的串通而被规避,以及管理 当局有能力凌驾于企业风险管理决策之上.这些局限使得董事会和管理当局不可能就 主体目标的实现形成绝对的保证. 涵盖内部控制 内部控制是企业风险管理不可分割的一部分.这份企业风险管理框架涵盖了内部 控制,从而构建了一个更强有力的概念和管理工具.内部控制是在《内部控制——整 合框架》中加以定义和描述的.由于该框架经受了时间的考验,并且成为现行规则, 法规和法律的基础,因此那份文件对内部控制的定义和框架依然有效.尽管《内部控 制——整合框架》的正文中只有一部分被本框架所引用,但是本框架通过参考的方式 把该框架整体融合了进来. 职能与责任 主体中的每个人都对企业风险管理负有一定的责任.首席执行官(CEO)负有首 要责任,并且应当假设其拥有所有权.其他管理人员支持主体的风险管理理念,促使 符合其风险容量,并在各自的责任范围内依据风险容限去管理风险.风险官,财务 官,内部审计师等通常负有关键的支持责任.主体中的其他人员负责按照既定的指引 和规程去实施企业风险管理.董事会对企业风险管理提供重要的监督,并察觉和认同 主体的风险容量.很多外部方面,例如顾客,卖主,商业伙伴,外部审计师,监管者 和财务分析师常常提供影响企业风险管理的有用信息,但是他们不但不对主体的企业 风险管理的有效性承担任何责任,而且也不是它的组成部分. 本报告的结构 本报告分两卷.第一卷包括"基本框架"和本部分"内容摘要"."基本框架" 给企业风险管理下定义,并讲述原则和概念,为企业和其他组织中的各级管理人员提 供用来评价和增进企业风险管理有效性的指导."内容提要"是一个针对首席执行 官,其他高级管理人员,董事会成员和监管者的高度概括.第二卷《应用技术》 (Application Techniques),讲解在应用本框架各个要素的过程中有用的技术. 本报告的使用 根据本报告的建议所可能采取的行动,取决于相关方面的地位和职责: 董事会——董事会应当与高级管理人员讨论主体企业风险管理的现状,并提供 必要的监督.董事会应当确信知悉最重大的风险,以及管理当局正在采取的行 动和如何确保有效的企业风险管理.董事会应当考虑寻求内部审计师,外部审 计师和其他方面的参与. 高层管理当局——本项研究建议首席执行官评估组织的企业风险管理能力.方 法之一是,首席执行官把业务单元(business unit)领导和关键职能机构人员召 集到一起,讨论对企业风险管理能力和有效性的初步评价.不管采取什么方 式,初步评估应该确定是否需要以及如何进行更广泛,更深入的评价. 主体中的其他人员——管理人员和其他人员应该考虑如何根据本框架去履行他 们的职责,并与更高层的人员讨论有关加强企业风险管理的看法.内部审计师 应该考虑他们关注企业风险管理的范围. 监管者——本框架能增进有关企业风险管理的共识,包括它能干什么,以及它 的局限.监管者在对他们所监管的主体采用规则或指南等形式设定期望,或进 行检查时,可以参考本框架. 专业组织——为财务管理,审计和相关领域提供指南的规则制定机构和其他专 业组织应该对照本框架去考虑它们的准则和指南.消除概念和术语方面的差 别,对所有各方都有好处. 教育机构——本框架可以作为学术研究和分析的对象,以便探讨在哪些方面还 能作进一步的改进.假设本报告能够被普遍接受的话,它的概念和术语应该设 法进入大学的课程之中. 有了这个共同理解的基础,所有各方将能够用同一种语言讲话,更有效地进行沟 通.企业的执行官将能够对照一套标准去评估他们公司的企业风险管理过程,强化这 个过程从而使他们的企业朝着既定的目标迈进.将来的研究可以建立在一个既定的基 础之上.立法者和监管者将能够获得对企业风险管理的更深入的理解,包括它的好处 和局限.如果所有各方都利用共同的企业风险管理框架,这些好处都将实现.

2. 风险管理体系的介绍

风险管理 （ Risk Management ）的定义为，当企业面临市场开放、法规解禁、产品创新，均使变化波动程度提高，连带增加经营的风险性。

3. 风险管理体系的风险管理

柳传志有句话：跳出画中看画。做管理需要经常进行全面的考虑问题，“当局者迷，旁观者清，”很多时候需要企业的管理者做一做旁观者，超越事物本身去看待事物，这样也许就会有新的发现。一项有效的风险管理体系和计划通常包括了风险本身的管理与非风险本身的管理，有时候，非风险本身的管理甚至要重于风险本身的管理。从这个角度来说，管理是艺术。然而很少有企业充分探讨信用风险管理的关键原则，在战略层面没有进行过深入的思考，在策略层面没有积极应对，往往是头痛医头，脚痛医脚，很少系统思考做事情的方式和方法，始终没有形成有效的方法论和管理体系。

4. 风险管理架构 是什么

风险管理与保险规划_1

5. 全面风险管理模式的介绍

全面风险管理模式，所谓全面风险管理是指对整个机构内各个层次的业务单位，各个种类风险的通盘管理，这种管理要求将信用风险、市场风险及各种其他风险以及包含这些风险的各种金融资产与资产组合，承担这些风险的各个业务单位纳入到统一的体系中，对各类风险在依据统一的标准进行测量并加总，且依据全部业务的相关性对风险进行控制和管理。

6. 什么是全面风险管理体系?

全面风险管理在企业管理领域指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。

7. 有效的操作风险管理框架包括哪些

有效的操作风险管理框架包括：
1、董事会负责战略风险管理
发展战略由董事会研究制定和推动落实，在此过程中，关于战略的风险可谓“如影随形”，因此从某种意义上讲，董事会履行战略管理职责的过程，也就伴随着履行战略风险管理职责的过程。
2、构建战略风险管理“闭环”
与其他许多类型管理的要求一样，由董事会推动和监督构建无缝闭环，做到既有始有终又首尾相连，是战略风险管理工作质效的重要保证。战略管理是一个从分析研究、审议制定、贯彻执行直到评估修正的动态过程，战略风险管理的链条和机制亦循此追随。
3、实行战略风险细分管理
发展战略既有总体层面的，也有依据总体战略制定实施的相关子战略，比如公司与机构业务战略、零售业务战略、渠道战略、国际化战略、人才战略、信息科技战略等，这些共同构成完整的战略体系。

扩展资料：
对战略分析研究进行风险评估：
1、一要看对大政方针、监管政策的认识和把握，比如当前中国经济处于新常态、供给侧结构性改革、金融服务实体经济、普惠金融以及央行MPA监管、银监会系列专项治理等。
2、二要看对行业内在规律的认识和把握，包括金融本源、金融创新、金融结构、金融风险、金融效率、金融改革开放等。
3、三要看对自身基础的认识和把握，主要是业务规模、客户基础、资本实力、市场地位、竞争优势和劣势、产品复杂程度、品牌形象等。

8. 风险管理整合框架执行的问题是什么

企业经营风险的识别　　企业的经营风险是蕴含在企业日常的管理经营过程之中，涉及到企业日常管理的各个方面，最重要的集中在能为企业创造效益的经营环节。由于利益的驱动，管理者们需要在经营管理中做出决策，确保企业的利益最大化。而这些决策或是战略往往是在市场信息不对称的情况下做出的，因此索要产生的风险，即决策失败会给企业带来的损失便是由于信息不对称而产生的成本，是企业为错误的决策所付出的代价。企业风险管理是建立在了解企业风险的各个层面，减少失败的可能性并将不确定的经营成果降低到可接受的范围内。　　通常企业的风险管理应该具备以下几个特点：　　1.风险管理过程化　　企业的风险管理是由降低和控制风险的一系列程序组成，其中包括：风险的识别与分解、风险管理目标的确定、风险管理方法的选择、风险管理的实施与修正和风险管理结果评估。在COSO发布的《COSO企业风险管理整合框架》一书中提到，企业风险管理框架包含8个要素：内部环境，目标设定，事项识别，风险评估，风险应对，控制活动，信息与沟通和监控;8个构成要素同时也是有效的企业风险管理的判断标准，如果这些构成要素存在且正常运行，那么就可能没有重大缺陷，而风险可能已经被控制在主体的风险容量之内。2011年12月安然事件爆发，一时间，企业风险管理成为了人们关注的焦点。自那以后美国越来越多的企业和机构采用了风险管理机制，通过对风险的化解和缩小，降低风险管理难度，达到管理效果，尤其是在风险预警方面，采取审计、商业调查等措施加大了风险的预防力度。　　2.风险管理源头化　　对于风险管理范围来讲，一方面要分业务、分部门、分层次管理风险;另一方面也需要将各个层次的风险加以汇总，站在全局的高度来定义和管理，从战略决策的源头对风险进行管控。以日本企业为例，日本的几家大型政府控股企业均设有“情报参事室”，专门收集企业外部环境信息以及变化情况，包括：宏观经济、地域政治、自然环境、人文社会等诸多方面。在汇总信息的基础之上，综合分析个因素之间的关系以及组合之后对战略实施产生的影响，为企业战略制定提出参照意见，以确保战略方向的正确和风险最携。　　3.风险管理全员化　　企业风险管理不仅仅是高层领导和管理人员的责任，而是涉及企业内部所有人员，从CEO到每一位普通员工。只有全体员工树立了风险管理意识，全员参与风险管理，才能取得最终的效果。例如丰田实行的“全面质量管理”中就根据每一位员工的工作内容，将质量指标和对应的失败风险分解，变成每一位员工的日常管理内容，每一个人都清楚自己的工作内容和不按照要求的方法操作会带来的各种质量风险。通过员工自行管理，品质人员集中管理，管理层监督执行的方式到达全面管理质量的提升。而松下电子，建立了完善的产品档案，为每一件产品和产品上的组件都进行了编号，并将相关的生产信息和操作人员信息输入OEM系统备案。在松下，一个螺丝钉或是一个焊接头都能根据编号在OEM系统里找到生产的时间、操作人员姓名、以及当时的质检结果。这样，企业的品质便和每一个人联系了起来，质量风险也得到了很好的管控。　　4.风险管理成本化　　风险管理并不是要消除全部风险或是不惜一切代价来降低风险，而是尽量使得风险缩小到可以承受的范围之内。在风险管理的过程中，需要合理调配投入的资源与产出的结果。美国通用电气的工程师们在实施SIXSIGMA管理的过程中发现，风险管理也同样存在着边际效益递减的规律：当管理风险的投入达到某一临界点的时候，再追加的投入所产生的管理效果将会逐渐缩小，最终造成资源的浪费。所以在风险管理的过程中依然要遵循的经济规律而并非一味加大投入。GE的前任CEO在谈到通用风险管理的时候说到：“我们都清楚不可能管理所有的风险，我只要求我的经理们在他们能控制的部分做到最好。”　　中国国有企业风险管理分析　　中国国有企业风险管理目前尚处于起步阶段，2006年国资委下发了《中央企业全面风险管理指引》标志着国有企业风险管理正式纳入日常企业管理工作范畴。经过几年的发展，大多数企业建立了自己的风险管理体系和相应的制度、流程;总结出了宝贵的经验，同时也积累失败的教训。通过对北京、上海、广州和重庆的43家国有大中型企业调研的结果，所有被调研的企业都以开展风险管理工作;其中，98%的企业开展了财务风险管理，90%的企业开展了法律风险管理，85%的企业具有运营风险管理的职能，80%的企业实行了战略风险管理，60%的企业同时具有市场风险管理。通过此次调研，也暴露出了问题和不足，主要体现在：一、企业所运行的风险管理机制不统一，没有统一的测评标准和评估手段。这就为企业之间的合作带来了障碍。2010年上海一家电能公司向一家国有银行申请7000万元人民币的项目贷款，但是在该项目的风险评估过程中，双方由于采用的风险评估方法、设定的权重和参照系数不一致，而产生了分歧，耗时将近2年的谈判过程不仅造成了人力、物力的浪费，同时也错失了市场的机遇使原有的投资回报率由于原材料涨价和环境变更打了折扣。二、企业内部风险管理没有建立起有机的联系，多数情况下不同的风险管理是相互独立的。而在实际运行过程总会产生彼此牵制、互相矛盾的情况，这又使得企业不得不花费相当大的成本进行协调处理，从而降低了企业的运作效率。　　1.未来国有企业风险管理途径　　针对以上问题点，笔者通过对实际案例的分析和总结，以及成功经验的借鉴，提出以下几点做法来改善国有企业风险管理。　　一、将风险管理纳入企业战略发展规划。　　在我们所调研的企业中，绝大多数企业都有了清晰的企业发展定位和明确的发展方向。在制定企业发展战略的同时要充分考虑到未来不确定因素所产生的风险和相关的管理法。从组织架构和管控方式入手对风险进行管理。例如：企业的研发规划，由于研发前期需要大量的资金投入，而且研发周期一般来讲相对较长，研发结果具有一定的不确定性，我们建议企业设立研发部门进行专门管理，同时采用操作型管控的模式进行垂直管理。将研发规划分成阶段性计划，设立阶段性目标，分阶段进行管理和效果评估。这样做不仅有利于化解风险，即使发现并纠正偏差，同时还有利于高效管理、统一调动企业资源，确保研发过程顺利并取得预想效果。　　二、注重风险管理的组织体系和相关制度的完善。　　有效的风险管理是在一定的组织体系框架内依照相关制度来具体实施的。这就需要国有企业具备完善的法人治理结构，加强董事会和风险管理职能部门的建设。公司法人治理结构是现代企业制度的核心，而董事会的建设又是重中之重。法人治理结构的完善是加强风险管理的一个最有效的途径。首先完整的法人治理结构本身就减小了企业运营决策过程中由于体制不健全造成的盲目性和投机行为。再有，在董事会层面增加了风险管理职能，在行政部门中设立各职能部室针对企业风险开展专项管理，一般包括：规划发展部、审计部、财务部、法务部等主要职能部门。这样的组织架构，从董事会层面强化了对风险管理工作的实施力度，通过职能部室的职责划分有利于企业风险管理的专业化。而且清晰的职责也最大程度的避免了企业各项职能管理之间的冲突，降低了沟通和协调的成本投入。　　三、定期开展风险管理的论证工作。　　在董事会的领导下，成立风险管理论证小组专门负责明确各部门在风险管理中具体的职责，协调工作中所产生的问题;对新出现的风险进行评估论证，制定专门的管理方案，并监督责任部门具体实施。河北钢铁集团下属的某家钢铁公司，在风险管理过程中，采用督方式：由风险管理论证小组对风险管理的职责进行明确，重大风险管理以书面形式下发《风险管理督卡》责成责任部门专项督，定期汇报督结果;同时将督过程中的资料收集整理，总结出一套较为完整的管理方法并推广使用。　　四、制定相关的管理制度，实行分级管理　　企业风险管理制度使得企业风险管理工作有章可循。企业通过高层会议制定风险管理法的总纲领，之后由各职能部室在总纲领的指导下分别制定本部室的相关制度和规定，按照此方法，其下属各单位再制定本单位的相关法。由此一来便形成了纵向的风险管理体系：自上而下的层层管理和监督执行，自下而上的逐级汇报。每个层级都行使不同的管理权限，将企业风险化整为零，为风险管理制度化、流程化和规范化提供了必要的保障。　　五、建立企业内部管控体系　　企业的内部控制体系是风险管理的核心部分，关系到风险管理措施的具体实施和落地。有效地内部管控体系是保障企业稳健运行、防范经营风险的必要条件。企业的内部管控体系一般从内部环境、风险评估、控制活动、信息沟通和内部监督等方面进行管理。在内部环境方面：主要是完善法人治理结构、负责执行内部审计和监察，明确权责和业务流程;风险评估方面，主要是通过建立风险评估机制来识别和应对企业遇到的经营风险;控制活动方面：通过企业的控制措施将风险控制在可承受的范围内，并组织有效的实施管理;信息沟通方面：通过良好的内部沟通平台加强企业横向、纵向的沟通效果，及时发现并解决存在的矛盾，有效的反馈结果，保证管理过程中的意见统一、执行步调一致;内部监督方面：建立独立的监察部门，按照内部监督程序和要求开展日常内部监督、审计监察工作，保证企业领导干部队伍的廉洁自律、运行机制的科学有效。　　通过以上几个方面的论述，为国有企业风险管理提出了明确的方法和目标，在未来的风险过程中需要企业领导者和员工充分的投入到管理实践中来，不断地积累经验，完善风险管理体系和方法，将国有企业的风险管理水平推上一个新的台阶。